Всем известно, что результатом деятельности компании является определённый продукт — товар или услуга, который она впоследствии обменивает на деньги. И далее закручивается некий круговорот обменов, процессов и действий, куда вовлечено множество участников, структур и ресурсов. С этим потоком собственник или управляющий директор в одиночку или совместно с огромной командой справляется с разной степенью успешности. Нередко часть процессов выпадает из поля его зрения и выходит из-под контроля, а последствия этого становятся необратимыми и выливаются в тяжёлые финансовые издержки или вовсе потерю бизнеса.
Настоящим продуктом бизнеса всегда является сам бизнес. То есть выстроенная и скоординированная производственная система, где всё работает как часы, в идеальное состояние приведены не только те процессы, которые впрямую относятся к производству основного продукта, но и опосредованные, вспомогательные действия, которые на первый взгляд не несут очевидной ценности. Да, часы тоже со временем ломаются, но мы ведь знаем, что те, которые на начальном этапе собраны из качественных элементов и с чётким соблюдением технологии, а также должным своевременным обслуживанием, работают долгие годы.
Управленец-практик, предприниматель, основатель собственной бизнес-системы Антон Ковалёв очень хорошо знает, с какими характерными проблемами обычно сталкиваются компании, и предлагает своё решение.
Наиболее распространённые из производственных проблем — это задержка поставок материалов, брак материалов, отказ оборудования, незавершённые работы, дефекты работы, нехватка персонала. Чтобы справиться с этими проблемами, прежде всего требуется осознание руководящего звена необходимости внедрения системы, работающей на минимизацию этих издержек.
В современном бизнес-сообществе такой подход получил название бережливого производства. Суть — в постоянном, постепенном, ежедневном улучшении процессов в компании. Даже если в компании чётко выстроена система взаимодействия структур по вертикали и горизонтали, соблюдаются сроки, технологии и графики, но результат не соответствует заявленному, то это не значит, что надо менять всю систему. Это значит, что надо выстроить методику контроля на всех уровнях структуры, выявить точки потерь, выстроить систему устранения потерь и далее ввести разработанные действия в технологию.
Антон Ковалёв выделяет несколько важных принципов бережливого производства:
- Ориентир на клиента. Для компании важнее всего удовлетворять потребности клиента, на основе его отклика исправлять то, что не работает, не действует. Необходим отлаженный механизм качественной коммуникации с клиентом, стоит разбираться даже с той обратной связью, которая вызывает сомнения и удивление — в ней может скрываться рациональное зерно.
- Открытое признание проблем. Не бояться сообщать о существующих несовершенствах или откровенном браке, а открыто информировать об этом руководство на всех уровнях. Инициатива об открытости должна исходить от топ-менеджмента и быть не формальной, а действительной, и выражаться в стремлении помочь работнику самому научиться устранять проблемы. Для этого предусмотрено проведение обучений с персоналом по улучшению функциональности, технологичности, качества операций.
- Вовлечённость персонала в деятельность компании. Для сотрудников важны не только финансовые результаты, но и благоприятные отношения внутри коллектива, стремление к процветанию компании. Цели компании должны быть известны и понятны каждому её сотруднику. В таком случае действия его будут осознанными, а не автоматическими.
- Делегирование полномочий. Если собственник успешно делегирует львиную долю своей работы подчинённым, значит, система работает хорошо. В том случае, когда руководитель перепоручает выполнение каких-либо задач другому человеку, он ставит перед ним цель. Принятие полномочий — это уже иной уровень компетенции сотрудника, ему уже никто не определяет путь достижения цели или решения задачи, он знает или найдёт его сам и доложит о результате.
- Управление на основе чёткого и гибкого планирования. В основе этого лежит умение анализировать текущую деятельность, делать выводы на основе фактов, сравнивать план с результатом и корректировать план. Планирование — процесс непрерывный, и предыдущий накопленный опыт, анализ даже недолгой деятельности могут существенно изменить изначальный план и сделать его более эффективным. Существует определённый цикл менеджмента — последовательность взаимосвязанных действий, которые превращают хаотичные усилия в структурированный путь к цели: планируй — делай — проверяй — воздействуй. Опытные руководители знают: игнорирование любого из этапов управленческого цикла неизбежно приводит к сбоям в работе всей системы.
- Стандартизация качества. Стандарт — это обязательный регламентирующий документ для каждого, где закреплены определённые нормы и важные, ключевые, суперсложные или простые действия. В стандарте описаны все процедуры, в том числе возможные отклонения, непредвиденные ситуации и чёткие действия, как ими управлять. Всегда остаётся возможность рационализировать стандарт с учётом изменения условий деятельности или применяемых технологий.
- Создание рабочих команд качества. Каждый сотрудник, даже новичок, становится членом рабочей команды и несёт ответственность за свои действия соответственно разработанному регламенту. Так называемые кружки качества создаются под проект, где каждый может проявить себя.
- Самодисциплина, личная ответственность, декларирование взаимоподдержки. В бережливом производстве важна не конкуренция между отделами, а высокая степень взаимодействия на рабочих местах и, по большому счёту, уважительное отношение к самому себе, своим коллегам, а также к деятельности компании в целом.
- Постепенное усовершенствование. Во всех аспектах деятельности маленькими шагами должны происходить инновации. Не спешить, действовать, допуская минимум ошибок, осваивать новое, доводить навык до автоматизма. Личный опыт каждого становится достоянием всей компании, для этого необходимо принимать идеи от сотрудников и создавать условия для формирования этих идей.
- Информирование о деятельности. Весь персонал должен знать всё о своей компании. Существует такое понятие, как информационное табло. Это место или форма, где происходит отчёт о сделанном. Собрания, доклады и сессии в рамках разумного принятого регламента также становятся формой всеобщей отчётности о действиях для достижения приоритетной цели.
Опыт Антона Ковалёва говорит о том, что бережливое мышление — это постоянное улучшение процесса производства, в которое вовлечены все работники компании — от топ-менеджеров до рабочих. Цели по совершенствованию бизнеса формулируются на верхнем уровне руководства и спускаются вниз. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше от него ожидается действий по совершенствованию. Без поддержки топ-менеджера развернуть бережливые технологии в компании невозможно. Только главный человек в компании знает, что хочет увидеть в перспективе, что получить в итоге.
